2006年第06期(总第18期)(03月30日)

银行保险：内涵界定与发展创新(下)

中国社会科学院保险与经济发展研究中心   阎建军

三、银行保险经营模式的创新

受短期化的协议代理模式的局限，目前的银行保险市场远没有达到实现“综合经营效应”的要求，银行保险经营模式有待创新。根据国内外银行保险实践的发展，我们认为“长期合作＋多元化营销组合+客户关系管理”模式可供参考。

1.“长期合作＋多元化营销组合+客户关系管理”模式

（1）长期合作。一般来说，银行保险有三种长期合作方式，分别是战略联盟、合资公司、金融集团。

就合作的长期性而言，战略联盟比分销协议大大前进了一步，一般而言，战略联盟建立在排他协议的基础之上，它通过长期合同的方式，把双方在专属产品开发、品牌整合、信息技术投资、银行职员培训、共享客户数据库等方面的安排落实，有助于更好的满足客户需求和提供一体化服务。比如香港的保诚-渣打模式，保诚提供全套的保险产品、高素质的销售队伍以及先进的业务管理技术，渣打银行提供强大的客户数据库、多家分行为基础的庞大销售渠道，双方合作还拓展到信用卡业务。但是要让战略联盟真正发挥作用却并非易事，既需要双方高级管理层的支持，又要求双方运营层面较高的兼容性，并且要定期对联盟协议进行修订。

合资公司指的是由银行和保险公司各自出资成立一家银行保险公司。与战略联盟相比，合资公司股东双方的承诺更加坚固，在产品开发上可以和作为母公司的银行和保险公司进行交流，分享其客户数据库并进行客户细分，从而开发出针对性的产品组合。合资公司的主要问题是如何平衡好股东之间的利益。合资公司模式在新兴市场比较常见，比如，马来西亚著名的Mayban 综合保险公司就是由马来西亚Maybank银行和比利时的富通集团（Fortis）合资成立。

金融控股集团可以分为三类，第一类是拥有保险子公司的银行，第二类是拥有银行子公司的保险公司，最后一类是同时拥有银行和保险两类子公司的金融控股公司（FHC）。在同一集团下，银行和保险公司利益一致化程度最高，双方经营一体化的潜力最大；也只有在同一集团下，才有可能实现各子公司后台IT系统集中。控股集团的主要问题：一是法律是否允许采用集团化架构；二是耗用资本多，股东要求较高回报。采取控股集团方式既有花旗集团和旅行者保险集团合并后又不得不拆分的失败案例，也有汇丰银行成立保险全资子公司在银行保险领域的成功运营，如在香港，汇丰充分利用在银行领域的优势，保险业务后来居上，2004年上半年市场占有率已经超越在香港拥有多年经营根基的美国友邦（AIA），排名第一。

（2）多元化营销组合。战略联盟、合资公司或控股集团都可以采取多元化营销组合方式，后者一般包括以下营销方式中的几种：

柜台模式（OTC）：也称作一体化模式，由银行职员销售标准化的储蓄类保险产品，保险产品经过专门设计以适应银行的文化并利用银行品牌。柜台模式可以概括为“标准化产品、简单培训、成本低廉、银行主导”。

电话直销：由保险公司职员根据银行提供的客户资料，通过电话销售稍复杂产品，如简单医疗险、意外险、简单储蓄类产品等。对电话直销员销售技能和培训的要求高于柜台模式。

保险顾问：保险理财顾问（通常是注册理财规划师CFP）根据银行提供的客户资料或者银行职员的介绍，通过面谈方式，销售较复杂的传统保障类产品和投资连结产品、以及提供全面的理财规划服务等。保险理财顾问可以是保险公司的代理人，也可以是经纪人或独立理财顾问（IFA）。保险顾问模式可以概括为“复杂产品、高销售技能、高成本、高利润”。

团险直销：前三种方式都发生于个人金融或家庭金融（family  finance）领域。团险直销主要是利用银行与企业的紧密关系，提供团体保险产品或服务。

多元化营销组合有助于细分市场，实现产品、营销能力和顾客的匹配。这是因为客户不同的保险需求，需要不同的保险产品及其组合，进而需要不同的销售技能和销售方式。例如：在香港经营银保很成功的保诚香港分公司-渣打银行战略联盟，同时采用柜台模式、电话直销、保险顾问、团险直销等多种方式开发银行客户，销售不同产品，仅第一年拓展的业务量就占保诚香港分公司当年总业务量的50%。荷兰ING集团则同时采用柜台模式、保险顾问（经纪人和多层代理人tied agent）、电话和网上直销。当然根据银保双方实力，也可以采取单一销售方式。

（3）客户关系管理。总结保诚集团、汇丰集团和富通集团的经验，银行保险经营成功的关键在于以客户关系为中心，吸引、维持并强化客户与银行保险机构之间的长期关系，充分认识和把握“客户终身价值”——银行保险的客户在其整个生命周期内能够为银行保险经营机构带来的经济价值之总和，进而为满足客户生命周期各阶段的金融需要，持续不断的提供针对性的银行保险产品组合。也只有这样，银行保险综合经营的长期价值才能实现。

“以客户关系为中心”的核心是客户留存（retention）、相关产品销售（related sales）、以及客户推荐（referral）,上述三个方面也正是银行保险经营能否实现规模经济和范围经济的前提，以对银行客户进行保险营销为例，只有客户对银行满意并留存下来，才能转变为客户资源，才能利用银行的品牌向其销售保险产品，而客户向亲朋好友的推荐将为银行的保险业务带来源源不断的客户群。衡量客户关系管理是否成功的指标是客户忠诚度，对银行和保险等服务业的一项著名研究(Frederick F. Reichheld & W.Earl Sasser,“Zero Defection :Quality Comes to Service ”,Harvard Business Review ,Sep-Oct 1990,pp.105-111)表明，客户忠诚度每增加5％，利润可以增加25％-85％。就我国的情况而言，客户关系管理是绝大部分商业银行和保险公司的弱项，缺乏对客户进行长期经营的理念，缺乏以客户关系为中心的文化，这是银行保险下一步转型亟待解决的问题。

进行客户关系管理就是要不断获取和更新与每个目标客户有关的需求、动机和行为的信息，并根据客户需求变化，不断调整营销和服务等投入，提高客户满意度和忠诚度，从而持续地改善经营业绩，以实现长期利润。进行客户关系管理要采用合适的技术系统，来支持对客户知识的获取、共享以及对客户关系管理有效性的评估。

2.业务模式转型所需条件

（1）信息技术支持。离开信息技术的支持，银行保险将难以发挥综合经营的潜力。信息技术支持可以分为以下三类：

客户数据挖掘主要是用于查找客户数据中蕴含的趋势、模式以及数据间的关系。通过运用数据挖掘技术对银行、保险公司客户资料进行分析，从中提取潜在的客户和保险需求，发掘客户年龄、收入、性别、地域、宗教信仰等与保险需求之间的联系；或者确定具有相关关系的购买行为，有的放矢的对客户进行细分。

信息系统集中。如英国保诚集团实现了集团内IT系统的共享，把全球后援中心设立于运营成本相对低廉的印度，从而能以较低的价格向消费者出售银行保险产品，成为银行保险领域的佼佼者。

业务处理系统的支持。富通银行为了发展财产和责任险业务，开发出一种便于操作的业务处理系统，能够帮助银行职员明确客户的要求、提出报价和完成保单，从而实现了通过柜台或电话快速进行销售。在采用上述业务处理系统六个月后，富通银行在荷兰分支机构的财产和责任险保单销售量增长了40％。

（2）文化磨合。银行和保险公司职员进行交叉行销（cross selling）时必然面临企业文化冲突的挑战。银行业传统保守，循规蹈矩，收入稳定，销售人员习惯于等客上门；而保险业较为进取，产品靠主动营销，销售人员的报酬以佣金收入为主且波动较大。银行职员不喜欢销售保单，保险代理人也不喜欢推销贷款和信用卡，这是经营银行保险不得不解决的企业文化难题。花旗集团和旅行家保险集团合并失败的一个主要原因是两公司文化历经数载仍难以磨合。

四、对几个案例的评述

1.对花旗集团剥离保险业务的评述

花旗集团1998年合并了旅行者集团及其保险业务，目的是组成全能性的金融服务集团，并实现在所有产品范围和分销渠道中的越区销售，包括向花旗银行分支机构和信用卡客户销售养老金、车险和家财险产品。此次交易成为1999年的《格雷姆－里奇－比利雷法案》的催化剂，使得美国银行可以拥有保险公司和证券公司的所有权。但是合并以失败告终，从2002年到2005年1月，花旗集团先后出售其财产及意外险子公司、寿险及年金子公司，以集中精力于最具增长潜力的领域和提升资本使用效率。剥离保险业务的原因有二：从外部看，911事件对美国保险业、尤其是财产险业形成严重的负面冲击，另外美国银行业的景气度开始优于寿险业，2001-2004年美国寿险业保费年均增长速度只有3.1％，而美国银行业正处于经济景气所带来的利率上升期，资本配置于银行业能够获得高回报；从内部看，花旗集团没能很好地完成双方企业文化整合、销售渠道整合和客户资源整合工作，没能成功实现产品的交叉销售，没能发挥银行保险综合经营的潜力。对于花旗集团和旅行者集团的合并，正如英国《经济学家》杂志的一篇评论指出的那样，并购浪潮通常都有这样那样的“正当”理由，其实往往只不过是购买方陷入追求对方的兴奋之中，待清醒之后方知痛苦。

2.对德国安联保险集团并购德累斯顿银行的评述

2001年，德国安联保险集团(Allianz AG)并购德国第三大银行德累斯顿银行(Dresdner Bank)，与花旗集团相似，安联实施并购的目的也是为了成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融集团的地位。但是德累斯顿银行并没有给安联集团带来经济利益，反而导致其严重亏损。它无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。安联集团不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。从而导致自有资本金下降，信用等级随之被下调。另外，其银保综合经营也受到德国法律的一定限制。

上述案例表明，即使是花旗集团、安联保险集团这样世界顶级的金融机构，要在银行保险领域取得成功也面临相当大的难度。

五、政策建议

银行保险的发展正面临一个新起点，促进银保业务的持续、快速、健康发展，既需要银行和保险公司转变经营理念、尝试长期合作方式；也需要中国保监会、中国银监会两大监管部门的政策推动。具体来讲，应当关注以下几个方面：

1.稳步推进银行保险长期合作机制的形成

建立密切的资本联系有利于促进银保双方长期合作。银行入股保险公司，保险公司入股银行，或是银保合作成立专业银行保险公司，都是可以尝试的选择。目前，银行入股保险公司还面临政策障碍，《商业银行法》第四十三条规定“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券经营业务，不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，但国家另有规定的除外”，但是，这方面的政策障碍已经有所松动。比如中国银行通过其在香港子公司成立了中银保险有限公司，中国工商银行通过海外子公司——工银亚洲持有太平保险(产险)24.9%的股份,并保有最多可持49%股权的优先选择权。另外，2005年经国务院批准，中国人民银行、中国银监会和中国证监会共同确定，中国工商银行、中国建设银行和交通银行获准直接投资设立基金管理公司。我们认为，本着有利于消费者、有利于银行业和保险业共同发展的目的，经过慎重的可行性研究，政策面的障碍应当加以突破。

考虑到相对于庞大的银行体系而言，保险业依旧弱小；更考虑到要促进我国金融体系的平衡发展；为了不对现有保险市场造成过大冲击，我们建议监管当局对银行入股保险公司应当稳步推进，可以首先批准一家银行进行试点，待总结经验后，再逐步放开。在这个过程中，应当对银行保险改革、代理人制度改革、经纪人制度改革、和团体保险制度改革等统筹规划，最终形成面向个人客户和企业客户的多种销售模式平衡发展的局面。

2.进一步规范银保代理业务

银保代理方式至少在近几年内，还将是银行和保险公司合作的主要方式，未来其重要性可能逐渐降低，但仍不失为银保合作的一种选择。

为了抑制银保代理业务中的不规范和不理性行为，我们建议：

第一，监管部门要求保险机构按季度上报银保代理业务的内含价值，并要求其对利润测试连续亏损、内含价值低的产品做出合理解释，情况严重时，可以要求亏损产品停售。

第二，针对目前银保市场误导行为较多的情况，建议监管部门对柜台销售的产品做出标准化要求，柜台产品必须简单易懂。另一方面，逐步要求银保理财顾问具备保险理财规划师或金融理财规划师资格，持证上岗。实现柜台人员和银保理财顾问的分级分类管理。

3.鼓励销售方式创新

鼓励保险公司充分利用银行客户资源，积极探索电话直销、顾问行销等新方式，尤其是探索通过银行销售复杂保险产品的实现方式。建议在双方监管部门的共同推动下，每年召开一次“银行保险创新论坛”。

六、小结

中国银行保险的发展正处于关键的转型期，就经营层面而言，寻找银行和保险公司长期合作的双赢机制，在客户关系管理的基础上，以多元化的营销方式满足不同客户的需求，并注意信息资源和企业文化的整合，也许有助于银行保险转型成功；就监管层面而言，应稳步推进银行保险长期合作机制的形成，进一步规范银保代理业务，鼓励销售方式创新。 (全文完)